Beoordelingsgesprekken: Meer dan een formaliteit

Saturday ᐧ Oct. 8 ᐧ 8PM (1)

 

Het is alweer november. De maand waarin de meeste organisaties beginnen met het voeren van de beoordelingsgesprekken. Ik heb in mijn werkzame leven tussen de 15 en 20 beoordelingsgesprekken gevoerd. Als werknemer zijn mijn ervaringen wisselend. Sommige gesprekken waren nietszeggend en leeg, echter er waren ook gesprekken die mij erg geïnspireerd en gemotiveerd hebben. Hoe komt het dat mijn ervaringen zo wisselend zijn? In deze blog inspireer ik je om geweldige mooie beoordelingsgesprekken te hebben met je medewerkers.

 

Meer dan een formaliteit

Wat is voor jou de reden om een beoordelingsgesprek te voeren? Is het omdat het hoort vanuit de HRM-cyclus? Is het omdat dit het moment is om te bepalen of je medewerker een periodiek en/of een bonus krijgt? Is dit een moment om je medewerker te motiveren en bij te sturen?

 

Laat deze kans niet voorbijgaan. Dit is een goed moment om je waardering en verwachtingen uit te spreken.

 

Welke ingrediënten mogen niet ontbreken?

Goede voorbereiding

Wat wil je bereiken met het gesprek? Welke resultaten zijn er behaald? Wat zijn de sterke kanten van je medewerker? Welke punten wil je verbeterd zien? Kom met correcte cijfers en concrete voorbeelden.

 

Respect

Geef respect, je ontvangt respect. Moet je het dan met elkaar eens zijn? Nee, maar er is wel ruimte geschapen om samen te werken. Wist je dat medewerkers loyaler zijn tegenover een leidinggevende die open, transparant en fair is?

 

Juiste balans

Sta stil bij wat goed gaat. Spreek je waardering uit. Dat stimuleert. Sta echter ook stil bij wat minder goed gaat. Dat is nodig voor ontwikkeling. Trap niet in de valkuil om 90% van het gesprek te besteden aan de pluspunten of aan de minpunten.

 

Zet input om in concrete acties

Je hebt een goed gesprek met je medewerker. Het is zonde als wat je gezaaid hebt, niet opkomt. Zorg ervoor dat je concrete acties op papier zet. Bijvoorbeeld: Je wilt dat je medewerker meer gaat samenwerken. Bespreek in het gesprek wat je van hem verwacht. Laat je medewerker vertellen hoe hij dat gaat realiseren. Zet vervolgens concreet de acties op papier. De Smart-methode kan je hierbij goed gebruiken: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden.

 

Maak gebruik van de kracht van je medewerker

Ondanks dat het een beoordelingsgesprek is, is het goed om te luisteren naar je medewerker. Je medewerker kent zichzelf goed en hij heeft een mening over jou en de organisatie. Luister en doe er je voordeel mee, zodat jij je rol als manager of als organisatie kunt verbeteren.

 

 

Haal rendement uit je beoordelingsgesprekken

Ik geloof dat je veel rendement kunt halen uit de beoordelingsgesprekken. Vind je het prettig om een specifieke situatie te bespreken of wil je jezelf verder ontwikkelen in het voeren van beoordelingsgesprekken? Maak gebruik van mijn actie: Ondersteuning in de voorbereiding van beoordelingsgesprekken, nu voor 60 euro per uur.

 

 

Geef mij de kracht om te veranderen wat ik kan veranderen, de tolerantie om te accepteren wat ik niet kan veranderen en de wijsheid om het onderscheid tussen die twee te maken.

Matige presteerders, hoe ga ik ermee om?

Deze blog gaat dieper in op 1 van de tips die staan in mijn e-book ‘7 gouden tips voor een geweldig team, voor managers die geloven in krachtige medewerkers’. Je kunt dit e-book gratis downloaden.

mailchimpebook

Wat te doen met matige presteerders?

Jelle, manager van een detacheringsbureau, heeft contact met mij opgenomen. Eerder hebben wij elkaar eens gesproken over het belang van goed werkgeverschap en wat dat inhoudt. Hij worstelt met de vraag welke actie hij nu wel of juist niet moet ondernemen in de situatie met medewerker Simone. Simone is een hardwerkende, enthousiaste medewerker. Althans dat was ze. De laatste tijd vindt Jelle haar mat en de prestaties gaan ook achteruit. “Moet ik dit met haar bespreken of er vanuit gaan dat het vanzelf overgaat?”, vraagt Jelle zich af.

Spreek matige presteerders actief aan

Het is een herkenbaar dilemma. Wanneer laat je zaken op zijn beloop en wanneer grijp je actief in? Als prestaties en/of gedrag van een medewerker een negatieve invloed heeft op de belangen van de organisatie adviseer ik om in te grijpen. In een vroeg stadium is het probleem nog goed te behappen. Laat je het op zijn beloop, de gevolgen kunnen aanzienlijk zijn.

Op basis van onderzoek in Nederland gedurende de periode 2004-2006 (NRC) is naar voren gekomen dat ongemotiveerde medewerkers gerekend kan worden tot een van de grootste kostenposten van organisaties. Het verlies dat dit met zich meebrengt heeft met name te maken met mentaal verzuim, stress en wantrouwen binnen de organisatie. Mentaal verzuim houdt in dat een werknemer wel op het werk is, maar niet optimaal functioneert. Zingeving, passie, betrokkenheid ontbreekt bij deze werknemers. Een paar feiten op een rij uit het onderzoek:

  • 60% tot 80% van het ziekteverzuim heeft niets te maken met ziekte. Dit ziekteverzuim wordt veroorzaakt door gebrek aan motivatie, plezier en betrokkenheid. (NRC)
  • Slecht functionerende medewerkers kosten Nederland ongeveer 7 miljard per jaar. (SHL)
  • Een manager is gemiddeld 30% van zijn tijd kwijt aan het oplossen van conflicten.
  • Tweederde van alle functioneringsproblemen hebben te maken met een verstoorde arbeidsrelatie.

Deze cijfers geven aan dat er in veel organisaties een flink pijnpunt zit. Toch is het aanspreken van medewerkers op ontbrekende competenties en begeleiden naar een meer passende prestatie eerder uitzondering dan regel.

Wat als je matige presteerders niet actief aanspreekt?

Ten eerste blijft de organisatie met een flinke kostenpost zitten. De werknemer ontvangt zijn volledige loon, maar de organisatie ontvangt niet de volledige tegenprestatie. De kans op (langdurig) ziekteverzuim en/of de kans op een conflict neemt toe. Dan zijn er nog nevenkosten, denk aan: tijdsverlies van de manager, negatieve reclame van de ontevreden medewerker in zijn sociale netwerk.

Ten tweede kunnen matige prestaties van ongemotiveerde medewerkers collega’s besmetten. Gevolg kan zijn dat de hele afdeling of organisatie minder gaat presteren. Collega’s raken gefrustreerd. Er komt meer irritatie op de werkvloer. De hele moraal van de organisatie kan naar beneden gaan. Voordat je het weet belandt de organisatie in een negatieve spiraal. Iedereen kent het principe dat afbreken makkelijk gaat, maar dat opbouwen tijd en moeite kost.

Hoe kun je het beste ingrijpen?

Het sleutelwoord in elke relatie, ook in een arbeidsrelatie, is communicatie. Elkaar goed begrijpen is het doel van communicatie. Dus ga met elkaar in gesprek.

Do’s in de communicatie:

  • Houdt het doel voor ogen: medewerker goed te laten functioneren. Dus hem niet afbranden.
  • Zakelijk en redelijk in gesprek gaan: zo voorkom je verwijten, beschuldigingen en andere emotionele uitbarstingen.
  • Luister naar de ander. Dit betekent niet dat je het ermee eens hoeft te zijn. Het is wel belangrijk dat de ander zich gehoord voelt.
  • Focus op de verandering die je wilt hebben, waar je naar toe wilt. Blijf niet hangen in een negatieve dialoog.
  • Bespreek waarneembaar gedrag, blijf bij de feiten, koppel er geen oordeel aan. Laat je niet door eigen irritaties leiden.
  • Wees duidelijk.
  • Sluit af met duidelijke, harde afspraken.
  • Onmiddellijk in gesprek gaan als medewerker zich niet houdt aan de afspraken, niet afwachten. Afwachten impliceert dat je het ermee eens bent wat er gebeurt.

Voorkom ziekteverzuim en/of een arbeidsconflict, ga op tijd open in gesprek met elkaar.

 

 Wat levert het je op?

Je medewerker ervaart dat hij gezien wordt en serieus genomen wordt. Wisselwerking is dat hij jou ook serieus neemt. Het probleem wordt niet meer genegeerd. De angel voor een conflict is er uitgehaald. Er is openheid en begrip. De kans dat dit probleem in alle redelijkheid wordt opgelost, neemt toe.

Je zal merken dat de arbeidsproductiviteit en betrokkenheid van het hele team toeneemt als je matige presteerders aanspreekt.

Wanneer hulp van derden inschakelen?

Communicatie tussen manager en medewerker kan snel misgaan. Beide hebben hun eigen belangen. Om de eigen belangen opzij te zetten en samen te werken aan het gezamenlijke doel vergt voor beide partijen vertrouwen. Het vertrouwen kan soms zo beschadigd zijn, dat het moeilijk is om een open gesprek aan te gaan. Een onafhankelijke, derde partij biedt uitkomst.

Coaching traject

Op mijn advies is Jelle in gesprek gegaan met Simone. Alhoewel ze goed met elkaar overweg kunnen, ervaart Jelle dat zijn rol als manager een open gesprek in de weg staat. Mijn hulp wordt ingeschakeld. Vooraf heb ik met Jelle doorgenomen dat vertrouwen essentieel is. Een voorwaarde is dat ik aan Jelle geen mededelingen doe over Simone zonder de toestemming van Simone. Dit wordt geaccepteerd.

Met Simone ben ik vertrouwelijk, onafhankelijk en open in gesprek gegaan. Simone erkent dat haar werkhouding veranderd is. Ze wil dit niet, maar toch gebeurt het. Zelf kan ze het ook niet goed verklaren. Er zijn geen rationele redenen te vinden. Via verschillende technieken zijn wij op ontdekkingstocht gegaan. Welke ambities heeft Simone? Wat zijn haar drijfveren? Vervolgens hebben wij gekeken naar de ambities van de organisatie. Waar zitten de raakvlakken? Past dit bedrijf nog bij je?

Hoe meer je je kan identificeren met de waarden en doelen van de organisatie, hoe meer je je in wilt zetten voor die organisatie.

Uit deze ontdekkingstocht blijkt dat Simone zichzelf goed kan identificeren met de waarden en doelen van de organisatie. Ze wil graag weer met vol enthousiasme aan het werk gaan. Echter waarom lukt het haar niet? Ze is er achter gekomen dat ze een sterke behoefte heeft om een persoonlijke groei door te maken en om als team te groeien. Omdat deze behoefte niet gevoed wordt, voelt ze enkel onvrede en frustratie. Nu duidelijk is welke kant ze op wil, heeft ze de mogelijkheid om actie te ondernemen. In de vervolggesprekken hebben we het concrete doel geformuleerd. Vervolgstappen hebben we doorgenomen om het doel te kunnen bereiken. In no time was haar enthousiasme en vurigheid weer terug. Jelle heeft het vervolgens constructief opgepakt. Het hele team heeft profijt.

 

 

Zonder betrokkenheid is er geen commitment.

                                                               Stephen R. Covey

N.B.: in verband met privacy zijn genoemde namen fictief.

Verandering op het werk

Wat is jouw keuze?

 

Jaren werkt Rob met veel plezier bij zijn huidige werkgever. Hij verricht zijn werk met veel passie. Kwaliteit leveren is wat hij wil en doet. Rob wordt gewaardeerd door zijn manager, collega’s en klanten. Veel vertrouwen heeft Rob in zichzelf en in de organisatie. Zijn loyaliteit en inzet is enorm.

 

Heel geleidelijk, bijna ongemerkt, beginnen er barstjes te komen in dit mooie plaatje. Rob’s manager wordt minder spraakzaam. Opeens zijn er kleine irritaties op de werkvloer. Wat wordt er gezegd tijdens overleggen? Rob heeft de neiging om alles te bagatelliseren. Hij denkt: mijn interpretatie zal verkeerd zijn of zo’n vaart zal het niet lopen. Echter voordat hij het weet is de sfeer op het werk veranderd. Andere dingen worden van hem verwacht. De focus wordt verlegd. Waar hij eerst waardering voor kreeg, is niet meer belangrijk.

 

Veranderingen op het werk

Iedereen krijgt te maken met veranderingen op het werk. Rob kreeg hier mee te maken, omdat het bedrijf ging veranderen. De markt verandert. Het bedrijf moest mee veranderen.

 

Welke keuzes heeft Rob om hier mee om te gaan?

De verandering op het werk is Rob overkomen. Hij kon er niets aan doen. Hij deed zijn werk goed. Veranderingen kunnen naar iets moois en nieuws leiden. Was dat het geval geweest, Rob had de verandering omarmd. Helaas bleek deze verandering een uitholling van zijn functie. Kwaliteit leveren was opeens niet zo belangrijk meer.

 

Rob heeft 2 keuzes:

  1. Hij is slachtoffer van de situatie. Hij kan ervoor kiezen om zich als slachtoffer te gedragen.
  2. Hij neemt zijn verantwoordelijkheid en neemt zelf de regie.

 

Laten we kijken wat het gevolg kan zijn van deze keuzes.

 

Rol van slachtoffer aannemen

Stel Rob gaat zich gedragen als slachtoffer. Dit kan zowel een bewuste als een onbewuste keuze zijn. Hij staat volledig in zijn recht. Hij is immers slachtoffer van de verandering. Hoe kan hij weten of hij de rol van slachtoffer heeft aangenomen? De volgende gedachten kunnen dan herkenbaar zijn:

– Waarom overkomt mij dit altijd?

– Ik wacht wel af wat er gebeurt.

– Ach ja, het is nu eenmaal zo. Ik kan er niets aan doen.

 

Wat wint hij er mee? In eerste instantie levert het veel op: hij krijgt aandacht, hij kan anderen de schuld geven, zelf hoeft hij geen actie te ondernemen. Wat bereikt hij er mee? Niets positiefs! Hij bereikt er wel mee dat hij nooit tevreden is.

 

Zelf de regie nemen

Rob kan er ook voor kiezen om zelf de regie te nemen. Aan de situatie kan hij niets veranderen. Wel heeft hij de keuze hoe hij ermee omgaat. Geeft hij zichzelf de tijd om het te accepteren? Geeft hij zichzelf de ruimte om na te denken wat hij kan doen in deze situatie? Gunt hij zichzelf de tijd om actie te ondernemen waardoor hij verder komt?

 

Zelf de regie nemen betekent zijn verantwoordelijkheid nemen voor zijn leven. Zijn initiatieven en inspanningen zullen beloond worden. De weg die hij inslaat is spannend, onzeker. Echter de beloning zal groot zijn. Zijn eigenwaarde, zelfvertrouwen zal groeien. Hij zal op de juiste plek komen te zitten. Deze plek zou zowel intern als extern kunnen zijn. Met veel passie zal hij zijn werk weer verrichten.

Het coaching traject

De eerste keer dat ik Rob sprak, zat hij vol boosheid en frustratie richting zijn werk en werkgever. Dat is logisch. Hij had een goede baan, waar hij veel plezier aan beleefde. Het was niet zijn keuze dat dit van hem werd afgepakt.

 

Nadat er ruimte was geweest voor zijn boosheid en frustratie, was er tijd om te analyseren wat er gebeurd was en hoe de situatie is. Ik heb hem de 2 keuzes voorgelegd. Gevraagd voor welke optie hij wilde gaan. Ondanks dat het moeilijk is, koos hij ervoor om zelf de regie te nemen. Door deze keuze kwam er openheid om na te denken wat hij wil en kan en wie hij is. Samen hebben wij onderzocht wat hij echt belangrijk vindt in het werk. Hij heeft nagedacht hoe en waar hij zou willen werken. Hij kwam tot de conclusie dat hij altijd met veel plezier bij zijn huidige werkgever gewerkt heeft. Hij wilde dit bedrijf niet zomaar opgeven. Hij had de moed om actie te ondernemen. Hij heeft zich kwetsbaar opgesteld richting zijn manager. Na diverse open gesprekken tussen hem en zijn manager heeft hij weer een plek gekregen die bij hem past. Gelukkig voor hem en zijn werkgever verricht hij zijn werk weer met passie.

 

 

Aanvaard wat je niet veranderen kunt, maar verander wat je niet aanvaarden kunt.

 

 

N.B.: genoemde namen zijn fictief